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Nutzen Sie Ihre Stärken jetzt!

Das 6-Schritte-Programm für stärkenorientiertes Führen

Nutzen Sie Ihre Stärken jetzt!
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Stärkenorientierte Führung liegt im Trend: Anstatt die eigenen Schwachstellen und die der Mitarbeiter zu korrigieren, ist es sinnvoller und vor allem effektiver, die individuellen Stärken zu kennen und zu fördern. Denn wer sich auf die Stärken seiner Mitarbeiter konzentriert, wird mit besseren Leistungen belohnt. In sechs konkreten und leicht in den Arbeitsalltag integrierbaren Schritten zeigt Marcus Buckingham, wie man seine Stärken identifiziert und gezielt nutzt – für mehr Leistung und Erfolg im Führungsalltag!
 
Inhaltsverzeichnis
Inhalt






Einführung: Gehen Sie mit gutem Beispiel voran
Erste Phase: die richtigen Bezeichnungen finden
Zweite Phase: den Worten Taten folgen lassen
Ihr Ausgangspunkt
Das Ziel ist näher als Sie glauben
Sechs Schritte in ein starkes Leben

Schritt eins: Entlarven Sie die drei Mythen
Stellen Sie sich den Mythen
Der erste Mythos: Im Laufe der Jahre verändert sich
die Persönlichkeit eines Menschen
Der zweite Mythos: In den größten Schwächen liegt
das größte Wachstumspotenzial
Der dritte Mythos: Echten Teamgeist zeigt nur, wer
alles tut, was dem Team weiterhilft

Schritt zwei: Lernen Sie Ihre Stärken kennen
Die vier Zeichen einer Stärke
Wer kann Ihre Stärken am besten beurteilen?
Beobachten, beschreiben und bestätigen Sie
Ihre Stärken
Gelten Stärkebeschreibungen ein Leben lang?

Schritt drei: Entfalten Sie Ihre Stärken
Widmen Sie sich starken Tätigkeiten
Planen Sie Ihre Woche der Stärken
Das FREE-Interview

Schritt vier: Vermeiden Sie Ihre Schwächen
Die Zeichen einer Schwäche
Beschreiben Sie Ihre Schwächen
Der Schwächetest
Zurück zu Ihrem Wochenplan der Stärken
Vier starke Vermeidungsstrategien
Das STOP-Interview

Schritt fünf: Sagen Sie, was Sache ist
"Was Sie stark macht, macht mich schwach"
Wovor haben Sie Angst?
Erstes Gespräch: Eine starke Unterhaltung
mit einem Freund
Zweites Gespräch: Was Sie für Ihren Chef tun können
Drittes Gespräch: Schwächen eingestehen
Viertes Gespräch: Was Ihr Chef für Sie tun kann
Tipps für stärkenorientierte Chefs
Schritt sechs: Eignen Sie sich starke Gewohnheiten an
Die fünf stärksten Gewohnheiten
Konfliktsituationen erfolgreich begegnen

Zum Schluss: Beziehen Sie Stellung

Danksagung

Register
 
Auszug aus dem Text
Einführung:
Gehen Sie mit gutem Beispiel voran




Es ist gar nicht so einfach nachzuvollziehen, wer die Revolution der Stärken tatsächlich einläutete. Manche werden wohl Peter Drucker nennen und auf sein bahnbrechendes Buch Die ideale Führungskraft verweisen, das 1967 in deutscher Sprache erschien. Darin schreibt er, dass die ideale Führungskraft auf Stärken setzt - auf ihre eigenen Stärken, auf die der Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen und auch auf die Stärken der jeweiligen Situation.
Andere werden einen 1987 erschienenen Artikel aufführen, in dem eine neuartige Disziplin namens Appreciative Inquiry, kurz AI, vorgestellt wurde. Laut ihrem Begründer David Cooperrider zielt die "wertschätzende Erkundung" vor allem drauf ab, Organisationen auf dem aufzubauen, was funktioniert, anstatt zu beheben, was nicht funktioniert.
Wieder andere werden sich auf die Rede beziehen, die Dr. Martin Seligman 1999 nach seiner Ernennung zum Präsidenten des US-amerikanischen Berufsverbands für Psychologen hielt. Er meinte, dass die Psychologie im wahrsten Sinne des Wortes nur halb ausgereift sei. Reiflich untersucht und beschrieben sei die eine Hälfte, nämlich die der seelischen Störungen und deren Behandlungsformen. Die andere Hälfte, die Seite unserer Stärken, also das, worin wir gut sind, sei dagegen noch unausgegoren.
Vielleicht wird neuerdings sogar auf das Buch verwiesen, das ich zusammen mit Donald Clifton für das Gallup-Institut schrieb. Einleitend zu Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt! äußerten wir folgende optimistische Absichtserklärung: "Wir haben dieses Buch geschrieben, um eine Revolution zu beginnen, die Revolution der persönlichen Stärken."
Was auch immer ihr Auslöser gewesen sein mag, die Revolution der Stärken ist in vollem Gang. Sie löste eine Welle der Veränderungen aus, die uns alle seit einigen Jahren mit sich reißt. Keine Disziplin wird ausgelassen. Ob Unternehmensangestellte, Regierungsmitarbeiter, Beschäftigte im Bildungs- oder Gesundheitswesen, diese Welle erfasst alle, hebt jeden empor, wirbelt ihn herum und gibt den Blick frei auf eine neue Welt. Gut möglich, dass Sie den Wandel noch nicht erkennen können. So mancher wird von dieser Welle noch immer kräftig herumgewirbelt, während ein anderer kaum bemerkt, dass er von ihr fortgetragen wird. Ob es uns aber bewusst ist oder nicht, fest steht: Die Welle hat uns erfasst und an einen Punkt befördert, der sich stark von dem unterscheidet, an dem wir vor zehn Jahren standen. Und es gibt kein Zurück. Diese Welle hat die Art, wie wir uns selbst, unsere Mitarbeiter, Studenten und Kinder wahrnehmen, für immer verändert.



Erste Phase: die richtigen Bezeichnungen finden
Schauen Sie sich nur einmal um, dann werden Sie die Zeichen des Wandels deutlich erkennen. Viele der weltweit erfolgreichsten Unternehmen wie Wells Fargo, Intel, Best Buy und Accenture haben die Orientierung an Stärken ausdrücklich zu ihrem Ziel erklärt. Bei Toyota müssen heutzutage alle neu eingestellten Führungskräfte ein dreitägiges Managementprogramm absolvieren, um die Stärken ihrer Untergebenen zu erkennen. Bei Yahoo nehmen neu eingestellte Führungskräfte an einer Online-Befragung teil, in der ihre Talente gemessen und die herausragenden Manager identifiziert werden.
Auch jenseits der Geschäftswelt führen Non-Profit-Organisationen wie die US-amerikanische Küstenwache, die Baptist General Convention von Oklahoma, die American Society on Aging und das Ministry of Youth Development in Neuseeland vergleichbare Programme und Initiativen ein, die sich an Stärken orientieren.
Selbst Universitäten werden von dieser Bewegung erfasst. So wurde an der Universität Princeton vor einiger Zeit mit Pauken und Trompeten das neue "Center for Health and Well-Being" eröffnet, ein Zentrum für Gesundheit und Wohlbefinden, das sich ausschließlich mit dem Studium dessen befasst, was in unserer Welt gut und richtig ist. Erstaunlicherweise besteht die Hälfte des Lehrkörpers aus Wirtschaftswissenschaftlern. An der Harvard-Universität ist Professor Tal David Ben-Shahars Kurs zur Einführung in die positive Psychologie mittlerweile das beliebteste Wahlfach des gesamten Studienplans. Und die Azusa Pacific Universität rühmt sich nun eines eigenen "Center for Strengths-Based Education", das von einem der Pioniere dieses Gebiets, Edward "Chip" Anderson, eingerichtet wurde, um das stärkenorientierte Lernen und Lehren zu fördern.
Lässt man den Blick in die Ferne schweifen, wird schnell klar, wie weit die Zeichen dieser Bewegung reichen. Wird ein Jugendlicher im County Ingham im US-Bundesstaat Michigan während seiner Bewährungsstrafe erneut straffällig, muss er für das Jugendgericht einen Fragebogen ausfüllen, um seine Stärken beurteilen zu können. Dazu werden ihm zum Beispiel Fragen wie diese gestellt: "Hast du in der Vergangenheit etwas zum Guten verändert? Wie sind dir diese Veränderungen gelungen?", "Was wirst du unternehmen, um aus deinen momentanen Schwierigkeiten herauszukommen?" und "Wer wird das als Erster bemerken?"
Für US-amerikanische Psychologiestudenten gehört der 1997 erschienene Klassiker The Strenghts Model von Charles Rapp zur Pflichtlektüre, um sich auf die Arbeit mit psychisch kranken Patienten vorzubereiten. In diesem Werk wird anhand von Fallbeispielen beschrieben, wie bei Patienten die positiven Eigenschaften, die nicht von der Krankheit betroffen sind, verstärkt werden können.
Die höchste US-amerikanische Fußball-Profiliga, die Major League Soccer, hat für angehende Fußballtrainer ein Schulungsprogramm entwickelt, das stärkenorientiertes Training vermittelt. Dabei lernen die Trainer unter anderem das Verteilen "grüner Karten", mit denen sie im Gegensatz zu den traditionellen roten und gelben Strafkarten die Aufmerksamkeit der jungen Fußballspieler auf gute Pässe oder taktisch kluge Spielzüge lenken.
Persönliche Stärken spielen heutzutage überall eine wichtige Rolle: in der Geschäftswelt, im öffentlichen Dienst, in der Wirtschaft, im Bildungswesen, in der Welt des Glaubens sowie bei Wohltätigkeitsorganisationen - sie alle wurden von der Bewegung erfasst. Sie hat natürlich auch ihre Gegner, gleichzeitig aber eine so universelle Anziehungskraft, dass man sich einfach nach den Gründen dafür fragen muss. Warum sehen so viele Menschen aus so unterschiedlichen Sphären unserer Welt ein so enormes Potenzial im stärkenorientierten Ansatz?
Weil er besser funktioniert als jeder andere. Der Orientierung an persönlichen Stärken liegt der radikale Gedanke zugrunde, dass Höchstleistungen keineswegs das Gegenteil von Fehlschlägen sind und dass sich somit aus der Analyse von Fehlschlägen kaum etwas über Höchstleistungen lernen lässt. Das scheint auf der Hand zu liegen, bis man sich einmal klarmacht, dass eigentlich jede wissenschaftliche Untersuchung vor der Revolution der Stärken auf der Vorstellung beruhte, dass mit der Erforschung einer Sache auch ihr Gegenteil erklärt werden könnte; dass weitreichende Erkenntnisse über Fehlschläge automatisch weitreichende Erkenntnisse über Erfolge liefern würden. Um sich Wissen über Kundenzufriedenheit anzueignen, wurden daher unzufriedene Kunden befragt, und um zu erfahren, wie Mitarbeiter zu Spitzenleistungen angehalten werden können, untersuchte man ihre Schwächen. Krankheiten wurden studiert, um sich den Zustand körperlicher Gesundheit zu erklären, von Scheidungsgründen erwartete man sich Aufschluss über das Geheimnis glücklicher Ehen und die Erforschung von Traurigkeit sollte Lebensfreude erklären.
Was sich jedoch bei allen Erklärungsversuchen zeigte, ist, dass Fehlschlag und Erfolg keine Gegensätze, sondern zwei voneinander getrennte Dinge sind, die deshalb auch getrennt voneinander untersucht werden müssen. Will man zum Beispiel erfahren, was man nach einer Umweltkatastrophe bleiben lassen sollte, lässt sich aus der Katastrophe von Tschernobyl vieles lernen. Will man jedoch erfahren, was man unbedingt tun sollte, kann man Tschernobyl getrost vergessen. Wie ausgezeichnete Leistung aussieht, lässt sich nur aus erfolgreichen Katastrophenschutzmaßnahmen lernen, wie sie beispielsweise in der Plutonium-Fabrikationsanlage Rocky Flats im US-Bundesstaat Colorado durchgeführt worden sind.
Untersucht man unproduktive Teams, stellt man schnell fest, dass die Teammitglieder häufig miteinander streiten. Untersucht man erfolgreiche Teams, zeigt sich, dass in ihnen ebenso häufig gestritten wird. Um das Geheimnis großartiger Teams zu enthüllen, müssen die erfolgreichen Teams und die Interaktionen zwischen den Streitgesprächen unter die Lupe genommen werden.
Konzentriert man sich bei der Erforschung des HI-Virus auf die Kranken, die an dieser Immunschwäche sterben, gewinnt man sicherlich einige hilfreiche Erkenntnisse darüber, wie das Virus das Immunsystem zerstört. Konzentriert man sich dagegen auf die Patienten, deren Immunsystem von dem Virus kaum geschwächt wird, gewinnt man völlig andere Erkenntnisse, nämlich wie der menschliche Körper das Virus bekämpft.
Üblicherweise heißt es ja, dass wir aus unseren Fehlern lernen. Die Verfechter der persönlichen Stärken dagegen behaupten, dass sich aus Fehlern nichts anderes als deren Merkmale lernen lässt. Wollen wir etwas über unsere Erfolge lernen, müssen wir entsprechend Erfolge untersuchen.
Von diesem Gedanken beflügelt, ist die erste Phase der Bewegung - die Phase, in der wir uns gerade befinden - davon geprägt, Bezeichnungen dafür zu finden, was gut und richtig ist. So hat die Weltbank, die Nationen bisher nach negativen Aspekten wie Armut, Gewalt und Instabilität bewertet hat, eine Liste positiver Kriterien entwickelt, mit denen sich das Wohlergehen einer Nation beschreiben lässt. Zu diesen Kriterien gehören Sozialkompetenzen, ökonomische Selbstbestimmung und die Pflege nationaler Sitten und Gebräuche.
In der Psychologie herrschten bisher negativ besetzte Beschreibungen vor: neurotisch, psychotisch, schizophren, depressiv. Mittlerweile wurde durch gleichermaßen genaue Bezeichnungen, die Positives beschreiben, das Gleichgewicht wiederhergestellt. So haben zum Beispiel Martin Seligman und sein Kollege Chris Peterson ein Buch der Charakterstärken und Tugenden - Character Strengths and Virtues - veröffentlicht, in dem Qualitäten wie Zivilcourage, Gerechtigkeitssinn, Empathie und Gelassenheit aufgelistet sind.
Einem ganz ähnlichen Zweck dient das Online-Persönlichkeitsprofil des Gallup-Instituts, das in Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt! vorgestellt wurde. Der StrengthsFinder bietet Ihnen die Möglichkeit, sich an 34 Talent-Leitmotiven wie Ideensammler, Wiederherstellung, Bedeutsamkeit und Verbundenheit zu messen.
Wie begierig diese Beschreibungen angenommen werden, zeigt sich auch daran, wie viele Menschen den StrengthsFinder seit 2001 genutzt haben: über zwei Millionen. Und es werden nicht einfach nur jährlich mehr, sondern die Zuwachsrate selbst übertrifft sich Jahr für Jahr. Im vergangenen Jahr nutzten ihn mehr Menschen als im Jahr davor, und vor zwei Jahren mehr als vor drei Jahren. Ganz offensichtlich empfinden Millionen Menschen ein dringendes Bedürfnis danach, ihre Stärken eindeutig benennen zu können.
 
Biographische Informationen
Marcus Buckingham, selbstständiger Speaker und Trainer, war 17 Jahre lang für die Gallup Organization tätig, zunächst als Senior Researcher und schließlich als Vizepräsident. Dort leitete er ein Forschungsprojekt zur Talentsuche und Entwicklung von Mitarbeiterpotenzial. Bei Campus erschienen von ihm bereits die Longseller »Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt!« und »Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln«.
Campus Verlag; March 2009
273 pages; ISBN 9783593405094
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